4 Caracteres Culturales que afectan al Desempeño

Cuando las cosas no funcionan y los beneficios caen en picado, y más todavía, en pérdidas, empezamos a mirar en nuevas ideas, en los indicadores, KPI’s, o intentamos mejorar los procesos. A veces el problema se resuelve, otras, intentas todo lo que puedes y aún así los resultados no mejoran. La mejor idea, los mejores indicadores y los mejores procesos posibles, pero si los miembros del equipo no trabajan bien juntos, la compañía no cumplirá con sus expectativas.img_contenido_desempenio

Es muy difícil de ver y aún más admitir que sea el equipo quien perjudica la compañía. Aprender a reconocer este problema, y tratar de resolverlo antes de que sea demasiado tarde, es mucho más sencillo y fácil que cuando los temas se llevan al punto de no retorno.

4 caracteres Culturales que pueden afectar al Desempeño y algunas ideas para salvarlos:

  1. Cuando problemas pequeños se convierten en grandes

Le llamo a estos problemas “pequeños elefantes”. Empiezan siendo muy pequeños, pero cuando no se resuelven a tiempo se convierten en “elefantes de 7 toneladas”, y no hay quien los mueva. Hay que resolver los pequeños problemas en su inicio, ya sé, es más fácil de decir que de hacer. En general nadie ve que estos pequeños problemas se convertirán en grandes y prestarles atención resulta, al parecer, una pérdida de tiempo.

Un ejemplo, imaginamos un proyecto asignado a  un equipo y uno de los miembros no da los resultados esperados. En vez de confrontar con él su bajo desempeño, lo evitamos y decidimos no invitarlo en otro proyecto. Al principio no parece que sea un gran problema, pero al final afecta a las relaciones personales. Si por el contrario hubiéramos hablado con él y revisado cómo podría mejorar su desempeño, la relación, seguramente hubiera ido a mejor.

La conclusión es que no debemos tener miedo a estas conversaciones, no son fáciles pero es peor no hacerlo. Aconsejo leer el libro “Crucial Conversations” el cual nos enseña a cómo manejar estas difíciles conversaciones.

  1. Esconderse detrás del e-mail

Cuando estamos disgustados o no respetamos a alguien, es mucho más fácil enviar un email. Las personas, a veces, nos escondemos detrás de un e-mail cuando en realidad deberíamos tener una conversación cara a cara. Detrás del email, el tono puede interpretarse mal, lo que lleva que la situación sea aún peor. Es sumamente más fácil cuando tratamos diferenciadas personalidades y resulta que se enconan debido a esto.

No olvidemos el cara a cara, un email puede ser muy destructivo y además ahora que abusamos tanto de ellos.

  1. Es difícil tomar Decisiones, aún más difícil que se ejecuten

Estoy seguro que habéis asistido a reuniones, en las que un interés personal o un conflicto han afectado a la toma de decisiones. Cuando las reglas y normas éticas no se cumplen, las personas no están pensando qué es lo mejor para la compañía. Solamente están interesados en ellos mismos y sus departamentos.

A veces en las reuniones, sólo hablan uno o dos, y toman las decisiones como si todos hubieran participado y estuvieran de acuerdo. Peor aún, luego la ejecutan según sus criterios. Al final se crea un conflicto, por que los otros no participaron, y no digamos si las cosas no salen bien, los enconos se avivan.

Hay que tener sesiones de discusión de ideas y que todos participen, elegir un modelo de votación que satisfaga la mayoría. Esto se hace imprescindible para evitar que se decida por el interés individual o de un departamento. Os aconsejo leer el libro de “Patrick Lencioni, Las 5 Disfunciones de un Equipo”.

  1. Los reinos de taifas o silos

Existen aunque cuesta aceptarlo, no está bien visto, es difícil de admitir que no se trabaja bien con otro equipo o departamento de la compañía. Si prestamos atención, vemos enseguida los signos de ello.

Los reinos de taifas o silos, tienen  muchas causas; la competitividad, cierta mentalidad elitista, y otros,  consiguen que la información no fluya ni se comparta. Se pierde el respeto  en los otros departamentos, el trabajo se vuelve más individual, sobre todo cuando los equipos luchan para alcanzar distintos objetivos.

No queda más remedio que crear proyectos para equipos multidisciplinares, alinear los objetivos y que todos luchen por el resultado de la compañía sin creer que el suyo es más importante que el otro. Todos deberíamos sentirnos partícipes del Objetivo global y saber cuál es nuestra aportación a este objetivo.

Un equipo de alto rendimiento trata de evitar estos caracteres que le destruyen. Mi trabajo consiste en ayudarles a crear transparencia en la gestión, alinear a los equipos para asegurar que todos los empleados trabajan asumiendo el objetivo a largo plazo, el anual, trimestral, mensual y diario.

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La Postal desde Nuestras Vacaciones el 31/12/16

Ya estamos en Enero, el tiempo de revisar lo que hicimos y conseguimos durante el 2015 se termina, algunos objetivos se han cumplido, unos se quedaron por el camino y otros ni los intentamos. Cualquiera que sea el resultado, no lo podemos cambiar. Tampoco nos sirve quejarnos ni lamentarnos, únicamente es posible analizar los errores y poner los medios para evitar que se repitan. Con humildad, hay que responder a la pregunta de qué es lo que queríamos conseguir y no pusimos los medios para conseguirlo, ni lo intentamos o nos quedamos cortos.

Demasiada vorágine alrededor de nuestro día a día nos impidió tener la cabeza fría para tomar las decisiones que nos hubieran llevado al resultado esperado, seguramente demasiadas vueltas a lo mismo, sin focalizar, y sin la necesaria rendición de cuentas individual, imprescindible para la consecución de los objetivos. Estar haciendo lo que se debe hacer vs. estar ocupado, piensen en la diferencia; además, y por desgracia, estar ocupado cansa más que hacer lo que debemos hacer. Con lo que, vaya año!!!

Y ahora, una vez hecho el análisis, cómo enfocamos las nuevas promesas para que no se queden en ello, qué vamos a hacer para que se cumplan. Con la misma forma de hacer y decidir, los resultados van a ser parecidos. Ya lo dijo Einsten, si siempre hacemos lo mismo, los resultados serán iguales, y esto no ha cambiado desde entonces.

Pequeños cambios que tengan una gran influencia, recordemos la ley de Pareto, 80/20, con el 20% del esfuerzo, conseguimos el 80% de los resultados.

Para tener presente lo que podemos hacer  y como cada año os invito a escribir ahora la postal que enviaremos a nuestros amigos y/o familiares desde nuestro lugar de vacaciones el 31 de diciembre de 2016, justo dentro de un año.

playas

“Queridos amigos!   Este año, estoy feliz, por fin de vacaciones en el lugar que más me gusta ir, lo he conseguido. Tanto en lo personal como en lo profesional he conseguido los objetivos que me propuse. Lo más importante fue focalizar bien, determinar las prioridades de cada día que me llevarían al resultado esperado, y mucha disciplina, sobre todo en los momentos de agobio y vorágine, cuando ves borroso. Me he dado cuenta que aunando al equipo conmigo, juntos lo hicimos. Dejamos de hacer aquello que nos tomaba mucho tiempo y no aportaba nada y así nos dedicamos a hacer lo que teníamos que hacer, también menos reuniones y más concisas siempre para tomar decisiones y ver cómo nos ayudábamos unos a otros. Hoy todos están en sus vacaciones preferidas. Gracias a ellos.

Un fuerte abrazo! “

Escribirla y repasarla de vez en cuando, os ayudará a focalizar, determinar las prioridades y tener disciplina para cuando las fuerzas flaqueen. Ah!!! Se me olvidaba, a menudo eso tan fácil no se cumple si no nos ayuda alguien de confianza, para romper aquella forma de hacer, procurar una nueva que nos mueva al objetivo y anclarla en la organización.

Suerte!!! y Feliz año 2016

 

Os acompaño un formato de la postal.   Plan Anual_ Postal desde destino _1_

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La Diferencia entre Indicadores (KPI’s) y Prioridades

¿Cuál es la diferencia entre Indicadores (KPI’s) y Prioridades?, esta pregunta me la hacen a menudo los directivos de las empresas que implementan el modelo de las 4 DECISIONES (Rockefeller Habits) para dirigir la estrategia de crecimiento de su empresa y su ejecución.

Al principio Indicadores y Prioridades pueden confundirse ya que existen algunas similitudes entre los dos. Ambos utilizan el criterio de éxito para medir resultados o actividades esperadas y a menudo las prioridades influyen en el establecimiento de los indicadores.

prioridades

Para hacerlo sencillo definimos a los Indicadores como algo que medimos y las prioridades en algo que debemos hacer. Establecer los adecuados indicadores nos ayudará a monitorizar los resultados y realizar comportamientos y tareas específicas que nos llevarán a los resultados deseados. Definir las prioridades  ayuda a focalizar el esfuerzo del equipo en las actividades que nos llevaran al crecimiento, a la mejora o el día a día.

Defino dos tipos de indicadores: de Resultado y de Acción. Los Indicadores-Acción ayudan a realizar y miden las tareas necesarias para producir los resultados deseados. Un ejemplo de los dos indicadores sería: la cifra de ventas es un Indicador-Resultado, es imprescindible conocer este valor para saber dónde estamos y cómo progresamos respecto los objetivos anuales y trimestrales. Claramente si sólo medimos el resultado conseguido, dependemos más de la suerte y condiciones del mercado para conseguir el objetivo deseado.

Un crecimiento con rentabilidad buscado no resulta de hacer más de lo mismo que hacíamos, cada uno de los miembros de la empresa. Tenemos que hacer el ejercicio y preguntarnos qué tareas o acciones nuevas o no, debemos hacer cada día y medirlas para que los resultados esperados dependan de nuestra actividad. Esto que propongo medir son los Indicadores-Acción, qué acciones, pautas, comportamientos y tareas individuales deben hacerse – llamadas, segundas citas, clientes calificados, propuestas pendientes – que nos ayudarán a conseguir los objetivos. En la medida que lideremos las acciones y establezcamos los Indicadores-Acción conseguiremos su cumplimiento y nos acercará al objetivo buscado. Por ello, los Indicadores nos ayudan  a conseguir los objetivos con unos procesos bien definidos y un seguimiento semanal de la actividad para ver la evolución o corregir si hay desviaciones con los resultados.

Pero, ¿qué pasa si los procesos no están bien definidos?, ¿qué pasa si tenemos que cambiar los procesos y/o incorporar nuevos vendedores, etc. para conseguir los objetivos?, Ahora hablamos de Prioridades, si necesitamos un nuevo sistema de ventas, incorporar nuevos vendedores, definir una nueva estrategia comercial, implementar un nuevo CRM, que nos ayude a registrar nuestras actividades de ventas, necesitamos establecer Prioridades para que esto se haga. Esto sería un ejemplo de las Prioridades que podríamos establecer en el trimestre para ayudarnos a conseguir los resultados deseados.

Prioridades definen la tarea que debemos hacer para mover la empresa hacia los resultados. Para ser efectivos, las Prioridades deben estar bien definidas, empiezan con un verbo y deben mover a la acción. Cuanto más clara esté definida la Prioridad, hay más posibilidades de conseguirla. Cualquiera que no esté familiarizado con su empresa, sólo leyendo la Prioridad pueda hacerse una idea de lo que necesita. Tan importante es definir la prioridad como establecer el criterio del éxito. Si volvemos atrás en los ejemplos descritos, podríamos definir la prioridad así:

Prioridad Trimestral: Incorporar 3 nuevos vendedores para la región sur

Responsable:            Antoni Lapuerta

Fecha:                         15 de diciembre 2015

Criterio de resultados:

                 Verde oscuro:    2 candidatos en el proceso de integración en la compañía

                 Verde:                    los 3 candidatos más idóneos, que aceptan nuestra oferta

                 Amarillo:              entre rojo y verde

                 Rojo:                       ningún candidato ha sido identificado

 

Es imprescindible que la compañía establezca las Prioridades Trimestrales alineadas con las Iniciativas Clave Anuales, para asegurar el progreso de los Indicadores-Resultado. Los Indicadores-Acción miden el trabajo del día a día, aquella actividad o comportamiento individual clave del proceso, su realización permite conseguir los objetivos. Las Prioridades ayudan a determinar aquellos pasos a realizar para el crecimiento y mejora de la operativa de la empresa.

Sugiero revisar vuestros Indicadores y Prioridades. ¿Descubrir si os ayudan al crecimiento deseado? Sugiero definir unas 3-5 prioridades trimestrales de la compañía que se traducen en 3-5 para cada uno de los miembros del equipo directivo alineadas todas ellas con las Iniciativas anuales, para ejecutar el trabajo necesario para mover la compañía a los resultados deseados.

Dedicar tiempo y esfuerzo hasta definir el Plan Trimestral os ayudará a su ejecución y conseguir los objetivos. Suerte y por favor, me gustaría conocer vuestras ideas, implementación y dudas al respecto.

ScaleUp business

 

 

©Rhythm Systems, ©traducción y adecuación, Lluís Gras
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Plan Anual y Presupuesto, ¿qué es primero?

Muchos de vosotros os encontráis de nuevo en el momento de pensar en el Plan Anual y os preguntáis, ¿por dónde empezar?. Lo más común, muchas compañías empiezan con el proceso presupuestario. Y cuando lo han finalizado pretenden ajustar su Plan Anual. Puede parecer una buena idea, así se aseguran que no rompen el presupuesto, pero podría ser que estuvieran alineados con el crecimiento estratégico.

Cuando hacemos el presupuesto antes que el Plan Anual, las discusiones se desarrollan acerca de dónde gastamos el dinero, en vez de focalizarse en qué tenemos que hacer este próximo año para acercarnos a los objetivos de crecimiento de la compañía a medio-largo plazo. A menudo, algunas buenas ideas no son tenidas en cuenta debido a las restricciones presupuestarias, porque el dinero ya está asignado a otras partidas.plan anual

Para ayudaros a empezar el Plan Anual con buen pié, os enumero algunos consejos que os ayudaran a conseguir un buen Plan Anual y a partir de ahí el Presupuesto.

  1. Hacer la Sesión del Plan Anual, luego hacer el Presupuesto

El proceso típico es decidir cuánto dinero gastamos para después hacernos una idea de lo que queremos hacer. En realidad es mucho mejor, conocer y saber lo que queremos hacer y luego decidir cuánto dinero queremos gastar en ello. No dejéis que el presupuesto dicte vuestro plan. Os aconsejo programar la sesión de Plan Anual inmediatamente. Decidir cómo debe ser el siguiente año, haceros una idea de lo que necesitáis para conseguirlo. Entonces, estaréis preparados para hablar de dinero y del presupuesto.

Acción: Si todavía no lo habéis hecho, por favor y por el bien de vuestra compañía, programar la sesión de Plan Anual con el equipo directivo y las personas que puedan ayudaros.

Para los próximos años, pensar que es mejor programar esta sesión en los meses de septiembre u octubre.

Una vez realizada la sesión, y con las ideas claras de lo que se quiere hacer y conseguir, se empieza a preparar el presupuesto.

  1. Focalizar en situaciones de crecimiento

El crecimiento no viene sólo. Necesitamos tiempo para pensar y hablar acerca de las oportunidades de crecimiento que pueden aparecer en los próximos 3-5 años. Menos es más. Pensar en las 3-5 oportunidades, no más, sino no podréis abarcarlas. Cuánta más energía dediquéis a unas pocas cosas mayor posibilidad de éxito. Ya lo sabéis, la suerte y el éxito deben pillarte trabajando en ello.

  1. Discutir, debatir y llegar a acuerdos

Discutir, debatir y llegar a acuerdos, para ajustar las iniciativas clave para el próximo año. Cada uno del equipo ejecutivo tiene diferentes objetivos y temas que le gustaría que se hicieran. Si tienen demasiadas Iniciativas clave, acabarán el año, con algunas a medio terminar o abandonadas. Me gusta decir que no sobreestiméis vuestra capacidad de trabajo. Al contrario, focalizaros. Hacer una lista de las iniciativas más importantes, luego el miembro del equipo más apasionado con cada una de ellas es invitado a presentarla a los demás. Discutan, debatan y lleguen a acuerdos. Vótenlas y permitan que con la inteligencia de todos se decidan las mejores iniciativas. Y ahora lo más importante, recordar durante todo el año estas iniciativas y decir sí a ellas y no a las demás.

  1. Inspirar al equipo

¿Qué motiva más al equipo para conseguir los objetivos? Situaros en la máquina del tiempo al final del año. Preguntaros, ¿cómo pasó que lo conseguimos?, escribirlo individualmente, luego lo comparten por grupos y al final con toda la compañía. Os daréis cuenta de que se pueden conseguir los objetivos. Esto os ayudará a mejorar la compañía y su ambiente interno. Tened planificada una celebración por el cumplimiento de los objetivos, que todos participen de este gran resultado.

Espero que estos consejos os ayuden a realizar vuestro Plan Anual y por consiguiente el Presupuesto después. No se entretengáis, programar la sesión, discutir, debatir, llegar a acuerdos. Sólo vosotros podéis hacer un 2016 exitoso.

Necesitáis ayuda?, dejadme que facilite vuestra sesión de Plan Anual.

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Servicio, de CRIMINAL a WOW!

¿a quién servimos?, ¿quién nos sirve?,

desde el nivel individual, familiar, relacional y hasta el profesional estamos siempre sirviendo y a su vez nos sirven. Pocas veces nos damos cuenta del valor que el servicio aporta a nuestra vida diaria.

Hagamos un poco de repaso de nuestras actividades diarias y podemos destacar unas cuantas veces en las que nos sirven. Preparar el desayuno para la familia es un servicio, que nos lo preparen también es un servicio que recibimos, y así en innumerables actividades que realizamos durante el día.

En la empresa, muchas veces hablamos de servicio al cliente, sin tener en cuenta el propio servicio que nos damos unos a otros los colegas y compañeros en infinidad de oportunidades. Tanto al cliente como a nosotros mismos el servicio resuelve una necesidad; por ello dar servicio y recibirlo debe estar alineado con la cultura y los valores propios y empresariales.

En realidad servicio es una acción que crea valor a otro. Solamente desde esta conciencia seremos capaces de crear una cultura de servicio que además debemos alinear con nuestros valores.

Ron Kaufman en su libro Uplifting Service, nos invita a reflexionar acerca del servicio, de su excelencia y de la cultura empresarial y valores que pueden sostenerlo. Ron Kaufman describe una escalera de servicio hasta conseguir la excelencia.servicio

Observamos seis niveles de servicio,

  1. BÁSICO, el servicio seco, quiero decir, el intercambio, por ejemplo la compra de un billete de metro, sin más explicación.
  2. ESPERADO, en la misma estación de metro cuando además de pedir el billete, solicitamos ayuda sobre el convoy a tomar y los transbordos a realizar si es necesario para llegar a nuestro destino. Ahí esperamos que nos den indicaciones que nos darán seguridad en nuestro camino hasta destino.
  3. DESEADO, cuando además del anterior nos da una serie de indicaciones que debemos tener en cuenta. En este caso sólo aporta valor si se ajusta a una necesidad del cliente, apercibida anteriormente.
  4. SORPRESA, en algunas ocasiones nos encontramos que el prestador el servicio nos resuelve necesidades que no hemos manifestado. Cuando un mecánico hace una reparación en nuestra casa y descubre que hay otros elementos no previstos que afectan al buen funcionamiento de la reparación susodicha, por ejemplo, y nos lo hace notar y apercibir para realizar una reparación más completa y duradera. En este caso la aportación de valor es mutua, nosotros estaremos encantados de su servicio y seguramente en otra ocasión volveremos a contratarlo.
  5. WOW!, no sólo nos sorprende sino que quedamos plenamente satisfechos. Pienso a nivel familiar para aquel que le gusta desayunar en la cama, y que le traigan el desayuno, o cuantas veces un servicio nos sorprende por su eficacia, la resolución de una necesidad y la excelencia de la acción.

Y todavía me falta un tipo de servicio que también nos ocupa y del que tenemos que mejorar,

  1. CRIMINAL, a nadie le ha pasado que detesta el servicio recibido, tengo un ejemplo que me ocurrió hace poco. Tuve un pequeño incidente de automóvil, hicimos el parte amistoso, y pesé que llevando mi copia a la compañía de seguros, ellos ya se encargarían de todo. Cuál fue mi sorpresa cuando me dijeron, tiene que hacer la denuncia, y mi agente me dijo, vamos a intentarlo – llamamos por teléfono a la compañía, por cierto siempre comunican, yo tenía prisa para llegar a otra cita y no tenía tiempo, – hay que hacerlo así, me respondió, e intentó que me sentara. Al instante le pregunté si no había otra forma de hacerlo, más rápida y sin depender de una llamada al departamento de siniestros, y la respuesta fue, claro!, envíe un email y la foto del parte amistoso. Así lo hice. La sensación era que el servicio había sido CRIMINAL.

Ahora bien, en cada uno  de estos casos depende del cliente, en este último reconozco que una persona con dificultades para enviar y recibir emails, el servicio que me dieron a mí, hubiera sido bueno para él.

Por ello y aquí lo complicado para las compañías es que la calidad del servicio depende del cliente y su circunstancia. La experiencia del cliente es primordial para la evaluación del servicio y además el carácter de cada uno. Todos conocemos personas que evalúan siempre alto y aquéllas que siempre lo hacen a lo bajo por la misma atención.

La cultura, la formación en los diferentes estilos y la apreciación de la calidad del servicio pueden aprenderse para conseguir la excelencia en el servicio. Las compañías que inviertan en ello van a tener una ventaja sostenible sobre las que no lo hagan. La realidad es que las grandes compañías de servicios básicos, léase, telecomunicaciones, energía, agua, etc. han mejorado algo su atención al cliente en los últimos años, al menos esta es mi apreciación. De cuando nunca sabías con quien hablabas hasta ahora que incluso te piden la valoración de la atención recibida y si resolvieron o no el problema y/o necesidad.

La excelencia en el servicio, sólo se consigue con acciones y pasos que crean más valor  a los clientes. Solamente una cultura de servicio alineada con los objetivos empresariales puede conseguirlo. Es imprescindible planear las acciones que hay que hacer y medirlas para conocer los avances de esta mejora.

Les recomiendo el libro de Ron Kaufman, Uplifting Service,  allí encontrarán pautas de cómo hacerlo.

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La Evaluación de Desempeño, quizás es un grave Error

Audrey Daniels, psicólogo clínico, se ha dedicado más de 30 años a ayudar a las personas y organizaciones a aplicar las leyes naturales del comportamiento humano para mejorar el desempeño en el trabajo, nos explica con detalle en su nuevo libro “OOPS! 13 Management Practices That Waste Time and Money”  sus ideas acerca de la Evaluación Anual de Desempeño que se realizan en las organizaciones.41IZh3d5dYL._SX325_BO1,204,203,200_

Dice, la evaluación anual del desempeño me pareció siempre una pérdida de tiempo y además desmotivadora, dañando mí desempeño futuro. He dado y he recibido evaluaciones, siempre intentando hacerlo mejor, revisando el procedimiento, cómo hacerlo más sencillo y en un tiempo adecuado. De cualquier forma, siempre me sentía mal tanto al darlo como al recibirlo.

El libro “OOPS! 13 Management Practices That Waste Time and Money” de Audrey Daniels, explica claramente que estamos haciendo mal en las evaluaciones y peor aún porque continuamos haciéndolas. Además es crítico con las ideas universales como el Programa del Empleado del mes, el ranking de empleados según su desempeño, premio al empleado más talentoso, etc.

Algunos aspectos de la Evaluación Anual que pone en entredicho son:

  1. Es un proceso negativo tanto para el evaluador como para el evaluado. Nadie se siente cómodo con el proceso. Todos los empleados piensan que su desempeño está en el 20% mejor y como esto no es posible, hay, al menos, un 60% está descontento con su puntuación.
  2. Se separa a los mejores empleados de los peores. Se asume que un cierto porcentaje de empleados no tiene un nivel aceptable de desempeño. En otras palabras no hemos contratado a las personas adecuadas. Hoy en día existen medios y procedimientos de contratación más precisos que hacen que la esperanza de éxito del nuevo contratado sea mucho más elevada (Topgrading)
  3. Las personas no separan la evaluación del desempeño del dinero. Aunque se intente separar todas las personas consideran que su evaluación estará íntimamente ligada a su remuneración. La remuneración es un tema muy emotivo con lo que este sentimiento está presente durante toda la evaluación, complicándola.
  4. Las escalas y ratios de evaluación son pobres. Escalas 1-10, 1-5, 1-3, totalmente de acuerdo, totalmente en desacuerdo, algunas veces, siempre, u otras más creativas. Todas son arbitrarias sino están relacionadas con hechos medibles.
  5. El evaluador, al dar su opinión personal deja de hacer una evaluación 100% objetiva.

¿Y por qué se continúan haciendo?

Las compañías enuncian cinco razones para seguir con este modelo: desarrollo del empleado, motivación, promoción, remuneración y despido. Este último está íntimamente ligado a los procedimientos de contratación. Así como contratamos, también despedimos. En realidad, las compañías siguen con este modelo porque siempre se hizo así y en general no conocen otra alternativa.

¿Qué podemos hacer?

Si se quiere y se busca un ambiente de trabajo en el que cada empleado haga su mejor trabajo cada día, lo primero que se necesita es un buen método que haga conocer a las personas cómo lo están haciendo,…cada día. Si las personas desempeñan bien su trabajo no sería necesaria una evaluación del desempeño.

Lo único que hace falta es la voluntad de las organizaciones para implementar este modelo y crear estas prácticas en su empresa,  porque esto es posible.

Les anuncio tres elementos clave para que esto funcione y puedan implementarlo:

  1. Prácticas de contratación más robustas. El empleador necesita confiar en que la persona que contrata es capaz y estará comprometida.
  2. Desarrollar objetivos y expectativas bien claras. Todas las personas deben conocer cómo se mide el éxito de su trabajo.
  3. Permanente y visible avance de los indicadores. Las Prioridades individuales y sus indicadores deben estar bien visibles por todos.

Se pueden implementar estas prácticas de management y crear un ambiente de trabajo en el que las personas sean responsables y rindan cuentas de su trabajo. Implementarlo requiere un gran trabajo, el resultado y el ahorro de recursos y tiempo de dirección posteriores son impresionantes haciendo que la organización sea más productiva y efectiva.scaling up

El método de las 4 DECISIONES, muy bien descrito en el libro “Scaling Up” de Verne Harnish es de gran ayuda para esta implementación. Lo más importante es que el empleado y colaborador sepa lo que tiene que hacer y saber si llega y el empresario podrá confiar en ellos ya que los resultados estarán ahí para verificarlo.

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Liderazgo: cómo Influir para crear un Equipo Inteligente

Liz Wiseman, autora de los libros “Multipliers” y “Rookie Smarts”, comentaba temas de liderazgo y su influencia en los equipos en una reciente conferencia a la que pude asistir. Liz Wiseman nos decía como los líderes pueden utilizar su influencia sea para sacar el máximo de sus colaboradores o anularlos. Apreciamos y valoramos a los líderes que nos han sacado el máximo de nosotros, deseamos seguirles ya que nos hacen sentir más capaces, inteligentes y útiles a su alrededor. Wiseman, llama a estos líderes “Multipliers”. Sin embargo, también conocemos líderes que toman toda nuestra energía, nos hacen dudar de nuestra inteligencia, líderes que nos hunden con sus comentarios o gestos, cuando hacemos nuestra mejor contribución. A éstos Wiseman los llama “Diminishers”.

De la misma forma que podríamos traducir Multiplier como Multiplicador, al término Diminisher no le encuentro una palabra en español, se me ocurre Anulador, Dominante, etc, prefiero continuar con los términos en inglés, más claros para el objeto de este artículo.

Una aproximación a este tema la abordé en el artículo   Productividad y Estilo de Dirección En él destacaba la importancia del estilo de dirección para obtener la mayor eficiencia en la empresa.

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Un estudio realizado por Wiseman dice que los “Multipliers” consiguen el 95% de la inteligencia de sus colaboradores, mientras que los “Diminishers” sólo un 48%. Deducimos que los líderes que actúan como Diminishers desperdician muchísimo talento. Piensan que sólo ellos son capaces de resolver los problemas. En el fondo no confían en que su equipo pueda ayudarle y consideran su contribución poco importante. Como contraste los Multipliers consideran que su equipo es inteligente y cuentan con ellos. Estos directivos apoderan, soportan y confían y también retan y piden. Creen en las capacidades de los otros y esperan mucho de las personas y equipos, empujan y retan al equipo a aprender para resolver problemas más complejos. Los líderes Multiplers ofrecen espacio para pensar e invitan a trabajar duro. Animan debates y no toman decisiones unilaterales que hacen cumplir. Invierten en sus equipos para que tomen decisiones y sean responsables y rindan cuerntas de ellas.

¿Cuál es su estilo de liderazgo?, a  ninguno de nosotros nos gustaría pensar que somos Diminishers, Wiseman explica que aún los que tienen buenas intenciones, a veces actúan de forma que, accidentalmente anulan a sus equipos. Algunas situaciones en las que esto ocurre:

  • “Ideas, una nueva” – Este líder tiene infinitas ideas y piensa que al compartirlas inspiran a los demás. Siempre está ofreciendo ideas. El equipo atascado, va a esperar que el líder resuelva con sus ideas.
  • “Siempre alerta” – Este líder es energía descontrolada. Piensa que su forma de ser es contagiosa y el equipo la tomará con entusiasmo. El líder siempre está dispuesto a contribuir. En general el equipo va a esperar que el líder resuelva con su energía.
  • “Salvador” – A este líder no le gusta ver a la gente agobiada y se mueve para ayudarlos y asegurar el éxito. El líder actúa o demasiado pronto o demasiado tarde, y el equipo se vuelve dependiente y empieza a pensar que su líder no cree que ellos pueden resolver los temas por sí mismos.
  • “Marcar el paso” – El líder establece un ritmo a un nivel muy elevado y que los otros están para seguirlo. El equipo se desmoraliza cuando el líder se desmarca mucho y no pueden seguir su ritmo. Este líder termina teniendo espectadores y no seguidores.
  • “Respuesta rápida” – El líder toma rápidas decisiones y piensa que así mantiene al equipo alerta. Respondiendo tan rápido no da tiempo a que el equipo analice el problema y trate de resolverlo.
  • “Optimista” – Este líder se pasa el día animando al equipo, les dice que son inteligentes y que pueden hacerlo. Aunque esto parece positivo, el equipo necesita que el líder sepa que el trabajo es un reto y requieren su validación por los resultados, no quieren sólo un animador.

Reconocerse en alguno de estos comportamientos no quiere decir que ser un Diminisher. Wiseman recomienda que analicemos y determinemos cuál de estos comportamientos, sin intención, puede tener un efecto Diminish en su equipo.

Recomendamos tener conversaciones con sus directos colaboradores para determinar cómo podría ayudarles para que aportaran su completo potencial y se sintieran válidos. Para ello es importante crear seguridad y que puedan mostrar su Feed-back. Es de esperar que hagan algún comentario de que su comportamiento hace que se sientan anulados. Incluso si como líder se siente aturdido, Wiseman le recomienda que abra la puerta a sus colaboradores y comparta con ellos más abiertamente cómo le gustaría ser intencionalmente Multiplier.

Para finalizar Wiseman recomienda a los líderes algunos aspectos a tener en cuenta durante las sesiones de Feed-back.

  1. Hacer Preguntas

Más que hablar y explicarse, lo importante es hacer preguntas, no piense por ellos, que sean ellos quiénes se expliquen

  1. Mover pocas fichas

Cambie su estilo, en vez de comentarlo todo, haga pocas y significativas contribuciones.

  1. Reconocer la valía

Justo al principio, reconozca la contribución de su colaborador, y rételo a que utilice su inteligencia a resolver más temas.

  1. Ofrecer grandes retos

Un equipo retado es un equipo que cree se confía en él, descubre nuevas energías y siente un crecimiento personal.

  1. Ayudarles

Cuando el equipo se atasca, es irresponsable no ayudarles, pero ojo con no parecer el salvador, hay que dar indicaciones e ideas para que puedan resolver por sí solos. Ofrezca, ayuda y guía sin olvidar que el equipo es el responsable de los resultados.

Espero que este artículo ayude tanto a los líderes como a los colaboradores y equipos a entender cómo somos, sólo desde esta base y con intención sincera se crearan las bases para desarrollar equipos inteligentes que aportan el máximo al proyecto empresarial. Tan importante es la figura del Líder cómo la de los colaboradores para avanzar. Todos necesitamos de algún modo ayuda.

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7 Hábitos para tener reuniones más efectivas

Reuniones – muchos de nosotros tenemos temor a ellas y no nos faltan razones. Un artículo aparecido en el Wall Street Journal dice que los ejecutivos dedican más de un tercio de su jornada laboral en reuniones más de 18 horas semanales.  Además este tiempo se incrementa año tras año. Desgraciadamente muchas de estas reuniones  están mal preparadas y organizadas y se convierten en una pérdida de tiempo y recursos.

En un reciente artículo en el HBR, Amy Gallo recoge algunos consejos de expertos para que las reuniones sean más efectivas.reuniones

A continuación encontrará algunas ideas de cómo conseguir que sus reuniones sean más efectivas:

  1. Limitar el número de participantes: Gallo recomienda no ser más de siete personas. Si su reunión está prevista que dure una hora y quiere que todos participen, más de siete personas es casi imposible. Todos deben tener tiempo de hablar. Por eso es muy importante planificar cuidadosamente una cascada de reuniones. Por ejemplo en vez de reunir más de 10 personas,  los de ventas y márquetin, quizás sería mejor tener dos grupos separados más reducidos y que sean más efectivos. Solamente en el caso de que sea necesario e imprescindible que tengan que hablar de los temas conjuntamente.
  2. Eliminar las distracciones digitales: Evitar al máximo las distracciones que provocan los, Smartphone, laptops y tabletas durante las reuniones. Está demostrado que no estamos preparados para la multitarea, no es buena idea responder emails, visitar la páginas sociales durante las reuniones. No funciona, además de ser una falta de respeto, no se está por los temas de la reunión. Solamente si eres el facilitador y necesitas el ordenador para la presentación o tomar notas para luego enviarlas a los demás. Es imprescindible establecer estas normas con el equipo participante, qué es aceptable y qué no lo es.
  3. Fije la duración en una hora o menos: Ser cuidadoso con el tiempo ayuda a permanecer en la agenda de la reunión, focalizar al equipo y tomar decisiones más rápidamente. Evidentemente no podemos sacrificar la intervención y escucha de todos. Prever en lo posible y con antelación por el tipo de tema a tratar, el tiempo necesario para su discusión. A partir de una hora de reunión la capacidad de  atención se reduce en más del 50%. Mejor programar otra reunión que alargarla. Lo importante es terminarlas en punto.
  4. Hacerlas de pie: estar de pie acorta las reuniones al menos un 35% del tiempo produciendo los mismos resultados. La recomiendo para la reuniones diarias que deben durar no más de 15-20 minutos.
  5. Todos participan: la aportación de todos conlleva más ideas para resolver y trabajar, además ayuda a involucrar a todos y a sentirse partícipes. Escuchar. Que nadie se quede sin participar. Asegurarse de que esto queda claro entre todos los participantes. En la reunión semanal, además, cada uno debe explicar cuál es su plan para la semana, ayuda al compromiso entre colegas de su cumplimiento.
  6. Nunca convoque reuniones para informar: hacer una reunión para compartir una información que puede ser enviada por email es una pérdida de tiempo, y no sólo esto, sino que además consume energía del equipo y utiliza recursos que son necesarios para resolver problemas. Por ello es muy importante que todos los participantes preparen bien las reuniones, de cómo va lo que tienen que tratar y qué propuesta tienen a los problemas o incidencias que surgen.
  7. Tener una agenda y razón de la reunión: antes de entrar en la reunión hay que saber qué temas van a tratarse y que resultados se quieren obtener al final. Comunicar un objetivo claro de tal forma que el equipo sabe lo que debe conseguirse en la reunión en el tiempo dedicado para ello. Enviar la agenda con tiempo suficiente para que los participantes puedan preparar su contribución durante la reunión.

Deseo que estos hábitos le ayuden a tener reuniones más efectivas y se tomen decisiones más rápidamente. Lo peor que, a menudo pasa hoy, es cuando las reuniones se alargan y no se decide nada, y así una y otra vez.

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El valor de la Actitud

El pasado mes de mayo y durante el Fortune Leadership Summit, en Orlando, organizado por la revista Fortune y Gazelles tuvimos la oportunidad de escuchar a Rabbi Stephan Barrs, un ponente que no estaba en la agenda y que actuó como un telonero de otros ponentes.

actitud 1

Rabbi Stephan empezó diciendo que nos hablaría de matemáticas, y todos los asistentes expectantes, nos dijimos, qué? aquí? ahora?, Nos anunció que en la vida sólo son importantes 4 números y así fue capaz de captar la atención de toda la sala que se quedó muda.

Inmediatamente empezó su charla solicitándonos que pensáramos y formáramos una imagen del que había sido el mejor día de nuestra vida, nuestro día favorito, y nos pidió que anotáramos un 10 al lado de este día.

El mío está relacionado con días felices cuando he conseguido algo que me ha costado esfuerzo y he podido compartir esta alegría con mis seres queridos.

Inmediatamente después nos solicitó poner nota al día anterior y al actual en función de la escala del 10 anterior. Y finalmente nos pidió que pusiéramos la nota del día siguiente. Ahí me puse un 8, pensé en lo mucho que me queda por hacer de un tema que urge y además estaré pendiente de unos resultados.

Cuando estaba aún con mis pensamientos del día siguiente Rabbi Stephan dijo algo al que no estaba preparado oir:

“la única incapacidad en la vida es una mala actitud”

Si como yo, evalúas tu nota para mañana menos que “10”, tus expectativas van a desanimar tu actitud.

Entonces dijo:

“No tenemos éxito porque estamos motivados, sino que, estamos motivados porque sabemos que vamos a tener éxito”

Y entonces cambié mi nota a 10. Si me lamento de lo mucho que tengo que hacer y pienso que no voy a poder realizarlo todo, seguramente no lo alcanzaré. Mejor es prepararse para mañana con la mente positiva de que será un día muy productivo con aporte de valor, ayudando a los demás y siendo un día divertido.

Generalmente en las sesiones de formación de grupo empiezo haciendo una pregunta para romper el hielo y así facilitar la comunicación entre todos los participantes. En estos últimos meses he utilizado, el juego de los 4 números más importantes en nuestra vida. El resultado es asombroso, de tan simple que es “este juego” es increíble la movilización y respuesta de los participantes.

Lo importante es destacar que la actitud depende de uno mismo, incluso en períodos o tiempos que las cosas no salen lo bien que quisiéramos, lo tomaremos distinto en función de nuestra actitud, y ello nos ayudará en el día a día. Todas las mañanas me digo e incluso lo comparto con mi esposa, hoy será un gran día. Luego por la noche lo vemos, pero incluso en las cosas que no salieron como esperábamos encontramos aprendizaje que nos ayuda en otros temas y días.

Los CEO y sus equipos se dan cuenta que lo importante no es motivar a sus colaboradores, sino procurar que su actitud para la realización de su trabajo sea positiva, que quieran realmente hacerlo bien y cumplir con su trabajo. Procurar una buena actitud va por delante de una motivación, que nunca sabemos cuál es la buena.

La actitud siempre va delante de la motivación.

Los resultados de una empresa están precedidos de la buena actitud de las personas que trabajan cada día. La actitud está ligada a los valores y a la forma de hacer. Aconsejo a los Directivos a ocuparse más en provocar una buena actitud de sus colaboradores y no en los problemas de motivación que siempre son irresolubles per se.

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